a2hs_explain
a2hs_tap
a2hs_then
‘Good is the enemy of great’ schreef James C. Collins ooit. En zijn bekende uitspraak staat nog altijd als een paal boven water. Juist in organisaties waar het gevoel ‘het gaat wel goed’ heerst, is het maken van verbeterslagen het lastigst. Laat staan het creëren van een modus van continu verbeteren en het realiseren van betere resultaten. Sense of urgency, de door iedereen erkende en gedragen noodzaak om te veranderen, is essentieel.
Nieuwe wegen die leiden tot bestendige en steeds betere resultaten. Daar zijn veel bedrijven in de voedingsmiddelen- en procesindustrie naar op zoek. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om efficiencyverbetering in productieprocessen, het terugdringen van afval of uitval en het realiseren van lagere onderhoudskosten. Soms ook wordt er met het ontwikkelen en implementeren van een uitgebreid verbetertraject voorgesorteerd op een overname of een verzelfstandiging van een productielocatie.
Regelmatig schakelen bedrijven externe specialisten zoals ARV Group in, om specifieke kennis en extra ervaring tijdelijk in huis te halen. Om interne discussies en besluitvorming waar nodig te versnellen en het vizier van de totale organisatie op continue verbetering te richten. Wij zijn dan de externe kracht die de interne kracht binnen een productielocatie mobiliseert en begeleidt. Helderheid scheppen en inzicht geven in verbeterkansen, de operations-strategie herijken, plannen voor duurzame verandering en verbetering in gang zetten en directie, management en teams begeleiden in die transitie. Inclusief de ontwikkeling van teams en met name het middenkader, dat daar onlosmakelijk mee verbonden is.
Maar voor we daar mee van start kunnen gaan, is één ding van wezenlijk belang voor het slagen van elke stap in dat grote verbeterproces: is iedereen - van de organisatietop tot aan de productievloer - overtuigd van de noodzaak tot veranderen en verbeteren? Is er dat gedeelde besef dat er iets moet gebeuren? Bijvoorbeeld: als we onze kosten niet omlaag brengen, prijzen we onszelf uit de markt. Deze fabriek gaat dicht als we niet efficiënter worden. En: onze banen en onze toekomst zijn onzeker als onze organisatie nu niet het beste in alles en iedereen naar boven haalt. Kortom, wat is het gezamenlijke vertrekpunt voor verandering, het burning platform? De noodzaak voor verbetering waar iedereen van doordrongen is? Sense of urgency dus als vruchtbare bodem voor verbetering en resultaat.
Is er sprake van breed gedragen sense of urgency, die wordt gevoed door directie en fabrieksmanagement, dan is het vervolgens bij de implementatie van verbeterplannen zaak om de brug te slaan naar de mensen aan de productielijnen. Daar richt men zich - terecht, want de winkel moet draaien - op de day-to-day business. Belangrijk is dat er teamleiders en andere key-players opstaan die de daadwerkelijke verandering dragen, verbeterstappen monitoren en een blijvende focus op continu verbeteren voeden. Mijn ervaring is dat er in elke organisatie mensen rondlopen die de processen en mensen door en door kennen én het talent hebben om in die nieuwe rol te groeien. Als er te weinig van deze mensen zijn, zullen ze snel moeten worden aangenomen, anders stokt het verbeterproces. We staan hen persoonlijk ter zijde in hun ontwikkeling tot hands on hoofd productie, hoofd onderhoud, teamleider, facilitator, enzovoort.
Eind goed, al goed? Nee. De crux van elk verbetertraject zit ‘m in de sturing van de voortgang. Er is een systeem van getrapt overleg nodig op elk niveau, met een eigen tijdsinterval: binnen elke productieploeg, tijdens elke ploegoverdracht, in dag-reviews, week-meetings en maandelijks overleg. Op basis van feiten worden in elke meeting resultaten besproken, afwijkingen van het plan gesignaleerd en bijsturingsacties afgesproken. Elk overleg is belangrijk, maar essentieel is dat maandelijks het operations team van de fabriek verantwoording aflegt aan de directie. Dit is nodig om na te gaan of de gewenste resultaten ook daadwerkelijk worden bereikt. Zetten we stappen voorwaarts? Wat gaat goed? Wat niet? Hoe komt dat? Is goed wel goed genoeg? En vooral: hoe sturen we bij? Zoals ik al zei: ‘good is the enemy of great’. Wie weet waar hij heen wil maar niet stuurt op resultaat, zal datzelfde resultaat nooit bereiken.
Jan Donkers
‘We zijn de externe kracht die de interne kracht mobiliseert.’