a2hs_explain
a2hs_tap
a2hs_then
De strategie is bepaald, het meerjarenverbeterplan ligt klaar. Tijd dus voor de uitvoering. Maar wie zorgt ervoor dat de organisatie de benodigde verandering en vernieuwing effectief in gang zet? En dat de eerste grote, zo noodzakelijke verbeterslagen succesvol worden aangejaagd?
Continu verbeteren invoeren op de middellange termijn vraagt om zeer specifieke expertise en ervaring in diverse fasen. Analyse, bepaling van strategie, het in kaart brengen van noodzakelijk geachte verbeteringen en het ontwikkelen van een bijbehorende aanpak is het domein van het management, vaak in samenspraak met de externe consultant. Zit die fase van koersbepaling erop? Dan rijst de vraag wie het verbeterplan gaat omzetten. Wie brengt de eerste, allesbepalende boost in procesverbetering en cultuuromslag stevig op gang? Wie stuurt veranderingen aan over de volle breedte van de supply chain? En wie laat samen met management, medewerkers en klanten zien dat uitvoering van gekozen strategie en plan daadwerkelijk tot succesvolle resultaten leiden, waardoor iedereen de smaak van verandering te pakken krijgt?
Dit soort doorbraken vraagt om expliciete expertise. Lang niet altijd heeft de organisatie (direct) die ene manager in huis die over de benodigde skills en ervaring beschikt. Het succesvol invoeren van grote verbetertrajecten vraagt altijd een nauw samenspel tussen de aansturing uit de lijn en de benodigde ondersteuning en begeleiding. En soms is het zo dat bij onze klant die aansturingsrol niet met voldoende kwaliteit en capaciteit kan worden ingevuld. Hier komt de interimmanager in beeld. Voor dit soort rollen gaat het meestal om overgekwalificeerde managers die ervoor hebben gekozen om zich voortaan alleen nog tijdelijk te verbinden aan een organisatie om in pak ‘m beet het eerste jaar van het veranderproces grote doorbraken en verbeterstappen te realiseren.
We hebben het hier nadrukkelijk over de echte breekijzers voor verbetering. De mannen en vrouwen die zichzelf ten doel hebben gesteld om na die eerste verbeterboost weer te vertrekken. Niet omdat dan de verandering is voltooid, maar omdat de gewenste ontwikkeling en verbetering flink in gang is gezet. En het management inmiddels in staat is zelf de sturing op de vervolgstappen over te pakken, waar nodig ondersteund door de consultant. De beste interimmanagers weten dus in welke fase zij het meest effectief zijn en voelen ook exact aan wanneer het stokje moet worden overgedragen.
De zojuist geschetste visie heeft ons enkele jaren geleden doen besluiten naast onze consultancy-activiteiten i4o te starten: Interim for Operations. Omdat we in de praktijk soms zagen dat bij afwezigheid van de juiste invulling van cruciale managementrollen consultancy alleen niet zoveel bijdraagt. En het dan beter is eerst met een interimmanager die sturing te organiseren.
De interimmanagers waarmee wij werken hebben jarenlange ervaring in managementfuncties binnen de procesindustrie en hebben dit soort verandertrajecten al meerdere keren in hun loopbaan uitgevoerd. Inmiddels hebben we een stevig netwerk met hen opgebouwd, waarmee we ook in een vast ritme workshops organiseren. Daarin wisselen we ervaringen uit en leren we van elkaar. Dat leidt tot een betere samenhang in de praktijk tussen de activiteiten van de interimmanager en soms aansluitend onze consultant. Dat naadloos aansluiten op elkaar is voor onze klanten van het grootste belang want de ingezette aanpak wordt dan doorgezet, waardoor de ontwikkeling van de organisatie in flink tempo voortgaat. Het is een aanpak die past in onze ambitie om een integrale sparringpartner te zijn voor ondernemingen in de procesindustrie. Een aanpak waarmee organisaties verzekerd zijn van borging van hun verbetertraject in alle fasen. Met als einddoel dat zij uiteindelijk zelf op alle organisatieniveaus de sturing op continu verbeteren ter hand kunnen nemen.
Bartelt Blankenberg, Managing Partner
ARV Group
'Het is de tempomaker die snel grote doorbraken en verbeterslagen weet te bereiken.'